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IT 技术发展至今，专业化分工已经越来越细，由此而造成的 IT 项目正逐步向综合型、集成型发展，大型、特大型的 IT 项目越来越多，而由多个厂商、开发商共同进行一个 IT 项目的开发的情况也越来越普遍。这种趋势无疑给作为项目第三方的 IT 监理工作提出了新的、更高的要求，这就是，如何在大型、综合性项目进行过程中，以及在对应于多个承包商或多个分包商的项目中切实有效地开展监理工作。
一、 IT 项目分包类型分类
目前大型综合性 IT 项目涉及到上述问题的，从项目管理角度来说应该大致可以分为两类，第一类为项目由多个承包商承接，包括：按照项目不同阶段由不同专业特长的开发公司进行，以及按照项目不同技术工作分类进行分工协作，共同开发，比如软件开发商、硬件提供商，以及系统集成商等；另一类是对应项目总体的技术和管理层次，由总承包商、分承包商共同进行开发。
显然对应于上述不同类型的项目， IT 监理所涉及到的工作范围，以及由此决定的采取的工作方法、工作重点等都会有所不同。显然第一类（多个承包商的分包管理项目）对于 IT 监理具有更大的难度，而第二类相对则比较简单，所以下面本文进行具体分析时主要针对第一类情况。但无论上述两类项目其具有的表面差别如何， IT 监理的工作实质都是相同的，而由此所决定的工作程序和主体方法论也是相同的。
二、多个承包商项目中 IT 监理的工作范围与重点
1 、项目规划工作是多个承包商项目的监理工作重点
对应于上述分包管理的类型，对于由不同承包商所共同进行的第一类项目来说，由于前提是 IT 监理已经应项目开发方的要求，与各个系统承包商或开发商分别建立了监理关系，也就是说，在这个项目中监理的工作范围面对的不是唯一的建设方，而是多个。由此决定了 IT 监理的工作具有的更大的难度和挑战。具体分析，监理工作的重点，除了一般的监理所必须进行的工作之外，还必须强调针对不同开发商在不同阶段的不同工作进行统筹管理和控制，即对应项目建设整体规划中各方的实施与配合关系的把握，将会成为整个项目建设过程全过程监理工作的核心。
具体说来，这里所谓的项目规划对应项目进行的不同阶段应包括两部分内容，其具体定义 ( 或者说其具体工作内容和方法 ) 简述如下：
在整个项目最初期的规划和招投标阶段，依照建设方对项目的总体要求，依据项目建议书或立项报告，监理方运用一点的工具和技术手段，对项目进行有效的规划和优化工作，完成招标分包划分并完成项目总体管理方式的规划。招标结束，结合中标的承建方所完成的总体方案，重点审核项目各个部分（分包）的工作规划和内容进度等，以完成项目的统筹管理计划，并将此作为日后开展项目管理和监理工作的主线；
在项目的实施阶段则需要实际把握和掌控这条主线，运用事前控制原则和有效的控制机制和方法随时解决过程中产生的问题。
2、 项目规划和招投标阶段的监理工作重点
之所以在上述这类 IT 项目中，没有从 IT 监理所通常进行的三控（质量控制、 进度控制和建设周期控制）、两管（信息管理和文档管理）、一协调（协调建设方和承建方的关系）进行论述，而是将项目的整体规划单独提高到首要和关键地位，是因为规划工作经常会成为整个项目进行顺利与否的瓶颈，即所有的监理机制和监理控制手段都无可避免地要以此作为基础，所以应该说监理工程师对项目的整体把握和认识规划能力的高低，决定了监理工作的有效开展程度。综上所述，在项目的规划设计阶段监理在辅助建设方和承建方完成项目的整体规划工作的同时，也就应该完成了监理工作的总体规划的设计，并将以此作为监理在项目进行中把握的主旨，即将监理工作的范围、定位和规划设计与项目的整体规划进行了有效统一，同时也将参项各方的工作目标进行了统一，对保证项目的顺利进行，对解决大型、综合性信息化建设项目中的多承包商、分包商的项目管理难题，提供了有效可行的解决途经。 所以，在项目设计规划阶段中，监理在进入项目之初，就首先应充分运用统筹分析的原则，有效地完成项目的统一规划工作。其中，考虑和规划的对象应尽可能包括项目全部分包商所涉及到的各个节点和活动，合理计算并优化各个节点和活动的进行条件和完成时间规划，从而在实施过程中把握和保证项目进行的有效性和每一步的可行性。如果在项目设计阶段就能够保证总体规划的合理性和可行性，这样就为进一步完成项目实施的总体规划和管理控制打下了良好基础。
对应项目规划和管理，已经有许多行之有效的管理工具和方法。其中，根据项目管理理论和实践经验的总结，在项目信息充分的前提下，可以运用网络分析技术：如 WBS 、 CPM 和 PERT 等方式方法对项目进行规划和分析，将使监理工程师可以更加清晰、完整地完成上述大型综合性信息化建设项目的项目规划和监理实施工作。例如 CPM 的核心是确定关键路线，而关键路线的决定因素则是各个活动之间的配合关系（时间逻辑），因此在多个承包商或开发商同时进行项目的开发过程中，开展行之有效的系统化的项目规划工作，即统筹考虑、分步分解各个承包商的工作，规划和优化其之间的配合关系，就可以有效把握整个项目的质量控制、开发进度和与此相关的投资等指标。
同时应该明确的是，作为监理，虽然其主要的工作手段是审核承建方作出的方案和计划，但在此必须注意的是，如果是多个承建方进行分包的情况下，项目整体计划的制订和统筹规划是需要监理方辅助建设方来完成的。
3 、开发、实施阶段的监理规划工作
在项目前期设计规划阶段制完成总体计划之后，项目进入实施阶段。而在这个阶段监理的工作要重点控制各个承包商或开发商的工作和配合关系，保证其总体进度按计划进行，不要出现因为一点而影响全局的工作失误。
根据笔者多年的工作经验，在这个阶段，控制工作的开展重点和方法应主要包括以下几项：
A ．事前控制
事前控制是对应于项目开发实施过程的首要原则。监理工作控制的最终目的是要保证各方工作的协调进行，无论是进度还是工作的内容，都必须沿着设计阶段所作出的工作主线进行。而一旦在某一点出现误差，则可能要打破整个项目的综合平衡。所以加强项目整体的监控，及时预警问题的发生，是监理工作的重要内容。
B ．独立获取第一手的监理信息，建立规范的文档
对于多个承包商的监理工作，要求监理公司应尽量独立开展工作，其中的原因是在项目开展比较复杂的关系网络中，如果监理大量复用开发方的材料，可能会导致使用虚假或不真实的信息资料，使其无法从项目之外的总体高度上进行管理。所以大量开展独立的调研，获取第一手资料，才能保证监理真正能够达到事前控制的目的。此外齐全的监理和项目文档，在发生问题后，将对分析其成因后果和追溯责任，进行各方的协调工作，也会起到无法替代的作用。
C ．建立有效的管理约束机制
各开发方在项目整体的工作配合不可避免地会从各方利益出发而发生矛盾，如果没有严格的约束机制将会由此产生负面作用。所以监理工作应在各方协调的关系网中，预见到问题的发生，并主动协助建设方建立一系列的规章制度以规范各方的工作程序和合作。特别需要明确的是，在规章制度中必须明确各个工序中主导方的工作责任和权利，这样一方面可以清晰监理方的工作对象和思路重点，另一方面也可以调动主导方的工作积极性，促进工作的开展。
D ．艺术性与科学性相结合
监理工作本身就是艺术性和科学性相结合的结合体，对于多个开发商的集合体，监理工程师必须具有高超的工作技巧和灵活性。在充分运用监理例会、各种监理文档（监理周报、月报、总结等）等常规监理协调方式之外，还应该审时度势，充分利用事前沟通、会下沟通、多方摸底、统一思路等非常规方式，其中心目的只有一个，即深度了解事情真相，排除项目开展控制的噪声干扰，利用各方关系，解决主要矛盾，促进项目的和谐进展。
E ．切实把握公平、公正的原则
公平、公正是监理工作的根本要求，但在多个开发商和供应商协调工作的项目中，监理公司却不得不更加明确地遵守这个原则。上述分析中已经明确，由于多方利益的交织在一起，维持各方的平衡是项目平稳运行的基本条件，而监理作为项目的第三方本身就必须是维持这种平衡的稳定剂，容不得一丝一毫的懈怠。所以一旦监理自身公正的形象被扭曲，则甚至在项目中无法立足。
F ．注意切忌成为公众的对立面
错综复杂的各方关系中，多个开发方是在项目总体上是具有共同利益的，因此监理在工作中必须注意方式方法，切忌生硬处理和含混无结果这两个极端。因为在项目中，往往手中握有真理，但由于方式方法不恰当而造成其他各方的反感是常见的现象。所以不要居高临下，而要以理服人，摆清道理，做好分析；另外对于出现的问题切忌模糊处理，得过且过，而要切实解决问题，保证建设方的利益，只有这样才能真正发挥和体现出监理自身的价值，也才会使自己真正融入项目的团体中。
三、总包模式项目的监理控制工作
这是我们上面分析的第二种分包模式。
对于由总包商统筹管理下的多个分包商模式，监理的任务应该集中于总包商。因为无论是合同关系，还是工作的正常管理层次，监理都应该集中力量针对总包商进行工作。正所谓 “ 纲举目张 ” ，把握住了总包商的整体项目设计计划，和与之相对应的项目管理计划，分包商的工作自然就会得到总体把握，同时由于总包商与分包商的合同关系，相对应于监理的工作主线就会自然清晰。所以同样可以运用 PERT 的工作方法，针对总包商的方案设计进行沟通和把握，确立项目进行的主线。
但是在总包商技术能力和管理能力不足的情况下，监理如何开展上述工作，则又会涉及到招标阶段总包商的选择和把握问题上，所以目前所提倡的全过程监理和咨询式监理，即建设方在项目立项阶段之后就开展 IT 监理的招标，确定监理的工作职责和范围，由监理协同建设方进行项目的总体规划和承包商招投标工作，这样的方式是对整个项目的管理控制是有其独特的优越性的。
在项目开发、实施阶段，监理工作的开展除上述的控制要点之外，必要时还应明确，总包商是监理开展工作的 “ 纲 ” ，所以有时应站在总包商的立场上，帮助其分析解决问题；在与分包商发生利益冲突的情况下，应在公正的前提下尽力维护总包商的利益，同时加大总包商与建设方的控制力度，促进冲突的合理解决。
四、总结
综上所述，无论是对于于多个开发方和承包商的项目，还是由总包商管理之下的多个分包商的项目模式，有效的 IT 监理工作中的总体管理、规划和协调工作都是重中之重。只有在项目的不同阶段，结合采取不同的工作重点和方式，即以规划阶段形成合理和优化的监理工作主线，在开发和实施阶段切实把握，通过有效的控制促进各方的工作协同开展，最终达到项目的平稳运行。当然，同时运用监理的技术背景，充分发挥咨询式监理的技术和经验优势，并建立良好的文档和信息管理都是监理工作中不可缺少的工作内容，也会更进一步反过来促进监理控制工作的有效开展。
作者简介：谢冉东（ 1965 －），男，副教授，硕士生导师，高级监理工程师；研究方向：信息化工程咨询、 监理、审计，项目管理等 |